Udgivet den

Negativ feedback uden stress?

Du kender helt sikkert følelsen – den lette uro, der ledsager negativ feedback. Det er ubehageligt både  at give og modtage negativ feedback, og reaktionen, der er helt normal, hænger sammen med et forhøjet stressniveau.

En fysiologisk stressreaktion kan føre alverdens sygdomme med sig, hvis den fortsætter for længe. Men et særligt aspekt ved stress omtales sjældent. Og dette aspekt viser sig med også ved kortvarig påvirkning: stress umuliggør indlæring.

Stress giver ”tunnelsyn”.  Vi har svært ved at reflektere og sætte en situation i perspektiv, evt tænke tilbage på andre tilsvarende situationer hvor vi har fundet en god løsning. Tunnelsyn giver hjernemæssigt effektive (dvs hurtige), men temmelig ureflekterede reaktioner.

Dvs hvis du skal aflevere negativ feedback hvor du ønsker at modtageren rent faktisk lærer noget af den (og hvornår ønsker man ikke det?) skal du gøre en aktiv indsats for at reducere stress i situationen. Ellers risikerer du at din feedback er spildt.

Det handler ikke om en blød lænestol og wellness-musik, men om struktur, forberedelse og et balanceret budskab. Undgå at det bliver til en diskussion om modtagerens generelle eksistens eller personlighed – hold dig til observerbare forhold, og hjælp modtageren til indlæring ved at rammesætte feedbacken på en hjælpsom måde-

Først må du gøre dig umage med at identificere den konkrete kontekst/situation, hvor du ser problematisk adfærd. Undgå generel personkarakteristik (”jeg synes du er uengageret”), sig i stedet fex: ”i vores mandagsmøder ser jeg sjældent at du stiller spørgsmål eller kommer med forslag”.

Du må også beskrive den problematiske adfærd: ”Jeg oplever at du på mandagsmødet ofte ser ned i din telefon, somme tider hele mødet igennem”.

Til sidst må du beskrive hvordan den problematiske adfærd virker på dig. F.eks. ”Din adfærd på mandagsmøderne gør at jeg ikke ved hvad der interesserer dig. Og jeg kan føle at du ikke er engageret i vores projekt.  Er der noget jeg overser?”.

Du kan tænke på en SAV: Situation, Adfærd, Virkning.

SAV-strukturen giver modtageren en chance for at lære nyt og ændre adfærd, ud fra anvisninger du selv giver som en del af din feedback (i dette tilfælde: deltag aktivt, lad telefonen ligge).

SAV tvinger feedbacken væk fra generelle personangreb – der er diffuse og ekstremt stressfremkaldende – hen imod observerbare forhold, der måske nok er ubehagelige at tale om, men ikke på samme måde uhåndgribelige og konflikt-eskalerende.

Hvis du tænker at din negative feedback ikke kan rummes i SAV-strukturen bør du spørge dig selv om den er fair, eller om du måske generaliserer på et forkert grundlag.

Helt stressfri negativ feedback er nok ikke mulig, men med forberedelse og struktur gør du en indsats for at reducere stress og skabe plads til indlæring.

Udgivet den

Træd ind i konflikten

Summen af alle betændte emner, der BURDE blive trukket frem i lyset og diskuteret til bunds, men som vi styrer udenom, kan kaldes et konflikt-underskud.

Som hovedregel vil der være flere konflikter – dvs et mindre underskud – i teams med høj psykologisk tryghed. Den psykologiske tryghed er det kulturelle fundament for at sige det nødvendige, uden frygt for repressalier fra andre medlemmer i teamet.

Underskuddet kan bestå af ”simple” konflikter, fex feedback til den kollega der altid taler for højt i telefon. Eller mere komplicerede problemer: en mødekultur hvor tankerne er andetsteds (næste møde, mobiltelefonen, den email der mangler et svar, …) Eller en tendens til at tale om problemerne med de forkerte, ikke med dem de faktisk vedrører; hvor vi måske ikke undgår emnet, men slipper for modstanden.

Modstanden i en konflikt er det der føles som ubehagelig friktion. Friktion opstår mellem mennesker, ikke mellem sager/fagområder/afdelinger. Træning i at træde ind i en konflikt består i tilvænning til ubehaget, meget lig den træning man skal igennem for at overkomme andet ubehag eller frygt: exposure, exposure, exposure.

Den konstruktive konflikttilvænning sker på en måde hvor andre ikke lider overlast (selvfølgelig!), og hvor konflikten er velbegrundet. Målet er at nedbringe konfliktunderskuddet, IKKE at gøre arbejdspladsen til en slagmark.

Vi kan som enkeltpersoner gøre en indsats for at forbedre kulturen på dette vigtige område. Det er godt for fællesskabet, for produktiviteten og innovationen, og vores personlige kompetencer styrkes.

Jeg har tidligere foreslået at stille spørgsmål til datagrundlag for udsagn, der præsenteres som fakta.

Her kommer en øvelse mere: Udforsk et underbelyst aspekt.

Uanset hvad der diskuteres, kan der opstå tunnelsyn, altså tendensen til at se tingene fra en (typisk, egen) synsvinkel.  Foreslå en anden vinkel, og prøv diskussion af derfra. Tag gerne udgangspunkt i det I nu engang er enige om, men stræk enigheden lidt, fex ”God plan. Hvordan får vi også løst […….]?”

Eksempel: I aftaler at jobansøgere have besked om de kaldes til samtale indenfor to uger. Du siger fex: ”Det er et godt mål. Hvordan løser vi de situationer, hvor fristen ikke kan overholdes?”

Eller: Jeres interne nyhedsbrev har hidtil været skrevet på skift af hver afdeling, en praksis I aftaler at ændre så marketing er fast pennefører. Du siger fex: ”Det forenkler jo processen en hel del. Hvordan hjælper vi marketing med at have relevant information, så nyhedsbrevet bliver ved med at være spændende at læse?”

Eller: I aftaler at nye medarbejdere skal stå for sommerfesten. Du siger fex: ”Det vil være en rigtig god måde at lære en masse mennesker at kende. Hvad gør vi de år, vi ikke har nye medarbejdere?”

Efterhånden som du får indarbejdet strukturen – og hele tiden holder målet for øje: at forbedre ideer, ikke skyde dem ned – bliver den nemmere at træde ind i, og forblive i.

Denne øvelse kræver at du har blik for det manglende perspektiv, og er en tak sværere end den forrige.

Strukturering af træning giver altid de bedste resultater; du kan f.eks. øve dig i lige uger, eller den første uge i hver måned. Skriv det ned!

Go’ fornøjelse 😊

Udgivet den

Post-its

Den lille papirlap med lim på kanten har længe været fast del af konsulentens værktøjskasse. I begyndelsen som en (overvurderet) gimmick, nærmest som om selve brugen af post-its beviste at mødet var dynamisk, engagerende og resultat-skabende. En lille farverig bekræftelse af fordommen om konsulenter der siger, at de er varm luft, men i flot indpakning.

Nu, når jeg fordeler bunker med post-its på gruppernes arbejdsborde i en workshop, kan jeg da godt se de himmelvendte øjne på enkelte deltagere: ”Suk, nu igen……” Men, efter flere end 30 år i tech-branchen og med tusindvis (!) af møder og workshops bag mig, har jeg STADIG ikke set et værktøj der slår post-its.

Gruppearbejde er ingens yndlingsaktivitet. Hierarkier og asymmetriske magtrelationer kan ikke lægges til side, og oveni dem kan man lægge personlige tendenser til at tale/lytte for meget/lidt. Hvis alle i gruppen skal bidrage, skal rammerne og værktøjet understøtte det, det kommer IKKE af sig selv.

Jeg synes det er hensigtsmæssigt at opdele gruppearbejde i individuelle og fælles faser, og bringer et eksempel fra workshop om psykologisk tryghed i det følgende. Arbejdsopgaven for grupperne i eksemplet er at forbedre psykologisk tryghed på det faste ugemøde.

Først kommer der en fase med individuelt arbejde – i stilhed og indenfor en klart defineret tidsramme. Individuelt arbejde er velegnet til at generere udsagn til senere prioritering og diskussion, og formatet giver tid og ro til at tænke sig om hver især. Opgaven er at finde faktorer der hæmmer den psykologiske tryghed, konkret: at skrive svar på det fælles spørgsmål: ”Hvilke aspekter af ugemødet hæmmer den fælles psykologiske tryghed?”  Et svar pr postit, så mange som muligt.

Så kommer en kort fase med fælles arbejde: de individuelle bidrag sorteres og der er afstemning om hvilke hæmmende faktorer der er vigtigst at gøre noget ved. Resultat af denne fase er et antal udsagn, udviklet og valgt af HELE gruppen, ikke blot af deltagere der er særligt velformulerede eller højt rangerede.

Så skal der igen arbejdes individuelt! Denne fase tager længere tid og genererer et VÆLD af forslag til hvordan man kan afhjælpe de hæmmende faktorer. Hver deltager skriver for sig selv, og listen må gerne være FOR lang, dvs så lang at forslagene reelt bliver fjollede eller meningsløse; dels fordi det er morsomt, men også for at komme hele vejen rundt. Det individuelle arbejde afsluttes med et par minutter hvor hver deltager selv vælger de bedste ideer fra egen liste og – skriver de udvalgte på post-its.

Gruppearbejdet har nu varet i en halv times tid, og indtil nu har der det meste af tiden været helt stille…….

Den sidste fælles fase involverer afstemning – de bedste ideer vælges ud – og så: diskussion og yderligere detaljering. Gruppearbejde som det plejer at være! Men på et demokratisk arbejdsgrundlag, og med dokumentation for hele processen til rådighed.

Der er brugt mange post-its, og det er en tilfredsstillelse for alle deltagere at se på både de kasserede – en bunke ideer der var gode, men ikke gode nok og i sig selv bevis for at gruppen har knoklet – og de udvalgte, med masser af stemmeprikker!

Kunne man bruge andet end post-its til dette arbejde? Helt sikkert! Og jeg er klar over at der findes online platforme der giver en glimrende postit funktion. Men de farverige lapper er skønt pålidelige, et low-tech arbejdsredskab der effektivt bygger bro mellem individuelle refleksioner og fælles løsningsudvikling.

Læs mere om workshop om psykologisk tryghed her.