Udgivet den

Først: konflikt-tilvænning. Først derefter: konflikthåndtering og -løsning

Vi har lært at med mindre vi har noget pænt at sige, skal  vi tie stille. Desværre giver det en adfærd hvor vi forsøger at undgå konflikter langt ind i voksenalderen.

Selv veludviklede og underbyggede konfliktløsnings-modeller (som f.eks. Thomas-Kilmann modellen) bygger på den uudtalte antagelse at vi ved hvad vi vil – baseret på klarsyn om vores egen-interesser – og kan artikulere det, sammenligne med alternativer, og argumentere for vores sag.

Denne temmelig analytiske måde at se konflikter på, overser den kvælende mekanisme der ligger i, at vi ikke føler os fri til at sige vores mening, hvis det drejer sig om et såkaldt dumt spørgsmål eller indeholder en let kritik.  Mange teams (faktisk de fleste af dem har jeg arbejdet sammen med), har en stor konflikt-gæld.

Legitimt modsatrettede interesser (f.eks. mellem salg og leverance – er det genkendeligt for nogen?) bliver eskaleret snarere end løst på det passende niveau, ofte på grund af vores manglende konflikt-tilvænning. Vi undgår de hårde samtaler, så heller sende en email, ikke?

Vanen med kun at tale når vi har noget pænt at sige, skal aflæres. Det handler ikke om at være brutal eller aggressiv. Men om at anerkende at vi faktisk IKKE alle trækker i samme retning. Vi har ofte forskellige, endog modsatrettede, interesser, nogle gange til det niveau hvor der er en vinder og en taber.

Før vi kan arbejde os igennem konflikter må vi blive vant til at de findes og omtales; vænne os til dem gennem træning og konflikt-tilvænning. Dette er langsigtet; vi arbejder trods alt med dybt indarbejdede adfærdsmønstre.

Som led i mit arbejde med teams, tilbyder jeg et 9-trins konflikt tilvænnings program. Hvert trin er en lille øvelse, et lillebitte skrift mod at kunne tale åbent om konflikter uden at gå amok over dem.

Trin 1 er: Undersøg facts (eller, information der præsenteres som facts). Spørg hvor de kommer fra eller hvad de baserer sig på. Få alle til at forstå at I er et team der stiller spørgsmål, der ikke accepterer hvad som helst. Gør det i en uge og mærk hvordan det bliver lettere hver gang. Trin 2-9 tager teamet igennem en blid optrapning af pres og medmenneskelig risiko.

Først når vi afslappet kan tale om legitime konflikter, kan vi få dem til overfladen og arbejde på en konstruktiv løsning. Det er en forudsætning for teams der vil være innovative, kreative, produktive – og venner der har det sjovt sammen.

Udgivet den

Opmuntre mod, ikke blot regeloverholdelse

Læssevis af forskning – især udført at Amy Edmonson og hendes team – peger på vigtigheden af psykologisk tryghed. Denne vigtige egenskab ved en arbejdsplads er en forudsætning for innovation, samarbejde, kvalitet i arbejdet og sundhed. Det indikerer et arbejdsmiljø hvor det er muligt at sige sin mening og tale om relevante ideer, hvor folk føler sig frie – eller ligefrem forpligtede – til at være åbne og ærlige.

Begrebet ”psykologisk tryghed” bruges efterhånden synonymt med ”tillid”, eller med følelsen af selvtillid nok til at tale. Men, tillid og selvtillid eksisterer indeni et individ. Psykologisk tryghed eksisterer på gruppe- eller arbejdspladsniveau, og ledelsens effektivitet i at udvikle og styrke betingelserne for psykologisk tryghed er afgørende.

Et eksempel: gør det attraktivt at lære nyt for at undgå de ”forebyggelige” fejl, eller med andre ord: de fejl der skyldes mangel på omhu og opmærksomhed. At gøre noget attraktivt vil sige at BELØNNE folk for at gøre det, ikke blot undlade at skamme dem ud. Medarbejdere der laver forebyggelige fejl skal ikke belønnes for deres uopmærksomhed (naturligvis ikke), men for deres villighed til at træde frem og indrømme deres fejltagelse, og for deres aktive deltagelse i en procesforbedring der sikrer at fejlen ikke forekommer igen.

Et andet eksempel: intelligente fejl, f.eks. i forbindelser med afprøvning af nye arbejdsmetoder eller markeder, drevet af risikovillighed eller ligefrem eventyrlyst, bør belønnes. Også når de ønskede resultater ikke viser sig. (Og ja, hvis de ønskede resultater rent faktisk viser sig skal de – som de altid er blevet – belønnes, men det er ikke pointen).

At opmuntre denne type adfærd kræver en smule fantasi men er klart muligt. At selv være en rollemodel som leder og f.eks. spørge om hjælp, sætte høje standarder og konstant demonstrere og tale om hvordan man når dem, bygger og styrker psykologisk tryghed.

Det handler ikke om at være flink hele tiden; og slet ikke om hvorvidt man er introvert eller selv-usikker. Det handler heller ikke om at sænke forventningerne. Psykologisk tryghed handler om at fjerne de bremser der holder folk tilbage.

At gøre psykologisk tryghed til et spørgsmål om personlig selvtillid minder om hvordan visse arbejdspladser arbejder med mental sundhed og stress (”det er et privat problem”). Men det er netop ikke noget personligt, snarere et nøglekrav til nutidig ledelse.