Udgivet den

Tillid og sårbarhed – ”touchy-feely”?

I en agil forretningsverden er der ikke tid til at vente til alting er perfekt og gennemanalyseret. Der skal eksperimenteres, læres, høstes feedback, justeres og forsøges igen. Udvikling sker gennem fejltagelser og modgang, og vi skal lære af vores fejl hele livet. Modgang er der nok af: I et transparent globalt marked tørrer indtjeningskilder hurtigt ud hvis de ikke skaber værdi; alle – både interessenter vi havde ”tænkt på”, og dem der bare melder sig – har både ret til en mening og adgang til at udtrykke den. Vi skal være modige, stærke, selvmotiverende og have et højt drive. Jobmarkedet er ustabilt i den globale pandemi. Vi diskuterer håndvask og smitterisiko med de små.

Samtidig er et tiltrængt opgør med perfektionisme og benhård konkurrencementalitet i gang, hjemme og på arbejdspladsen. Vi skal tage vores ”true self” med på arbejde, der skal være tillid i kunderelationer og tillid i teams.  Vi skal turde vise sårbarhed, og gå konstruktivt ind i konflikter. Feedback skal være ærlig og klar, ikke den forløjede og velkendte feedback-sandwich (ros + en lillebitte smule ærlig kritik + ros).

Rent psykologisk kan det synes som modsætninger – man kan da ikke være stærk og sårbar samtidig, er sårbarhed ikke et svaghedstegn?

Sårbarhed er den følelse vi får når vi oplever usikkerhed, risiko og følelsesmæssig eksponering. Vi bryder os ikke om usikkerhed, og ganske mange mennesker arbejder med at fjerne eller reducere usikkerhed. Ikke blot dem der eksplicit er sat i verden for det (compliance teams, legal teams, quality assurance teams); alle projekter skal identificere, kvantificere og mitigere risiko. Forretningsmæssigt er vi vant til at tænke på sårbarhed som svaghed.

Men i forhold til andre mennesker, uanset om de er kunder, kolleger eller medarbejdere, er sårbarhed og tillid to sider af samme sag. Ingen tillid uden sårbarhed. Når vi giver ærlig feedback (som ikke er det samme som shaming) læner vi os ud – vi kan ikke kontrollere hvad der sker. Det vil altid føles mere sikkert og behageligt at være høflig, politisk, generisk, men det fjerner enhver forudsætning for tillid og udvikling.

Uden sårbarhed, ingen tillid. Uden tillid, ingen konstruktive konflikter. Uden konstruktive konflikter, intet personligt ejerskab. Uden personligt ejerskab, ingen resultater.

Sårbarhed og tillid er ikke ”touchy-feely”. Det er resultatet af hårdt empatisk arbejde der kan (og sandsynligvis vil) føles ubehageligt i starten, men som kan læres. Og dette arbejde har direkte betydning for de forretningsmæssige resultater.

Bare kom i gang. Mangler du inspiration? Så læs Brené Browns ”Dare to Lead” eller, hvis du allerede har rigeligt med sommerlæsning, se hendes Netflix special ”The Call to Courage” fra 2019.

Udgivet den

Energitab og feedback – 2. termodynamiske lov

Nogen har en særlig evne til at se perspektiver på tværs af vidensområder: lære af folk der beskæftiger sig med helt andre ting end en selv, bruge systemer af forståelse fra én disciplin til at forklare fænomener i en helt anden. Et virkelig fint eksempel på dette, er at se organisationer, teams, familier, som systemer af energi.

Robert Karasek, sociolog og helt central bidragyder til den psykologiske forståelse af stress, skal krediteres for sine tanker om dette – Karasek ser organisationer som systemer, der ligesom dampmaskiner er underlagt de termodynamiske love.

Vi har alle været involveret i projekter der langsomt går i stå. Nye initiativer, der lanceres med fynd og klem, men som vi efterhånden mister interessen i. Initiativerne synes at løbe tør for energi. Ledelsen hælder en masse kul på kedlen, og maskinen bevæger sig da. Men efterhånden siver energien ud af sprækkerne, og uden konstant ny tilførsel af kul går maskinen i stå.

Termodynamik blev ”opdaget” (en proces der tog mere end 100 år) af videnskabsmænd der ønskede at udvikle en evighedsmaskine. Den tyske fysiker Rudolf Clausius var blandt nøglepersonerne der opdagede, at energien i et lukket system er konstant (publiceret i ”Ûber die bewegende Kraft der Wärme” (1850) som den 2. termodynamiske lov). Den energi, et lukket system bruger, findes stadig i systemet efter brug; men den er omdannet til nye energiformer, hvoraf nogle er utilgængelige – og mængden af utilgængelig energi vokser altid (det er denne ”bewegung” loven handler om).

Den utilgængelige energi betegnes som entropi. Hvis energisystemer skal være effektive, skal de altså have så lav entropi som muligt – og det er stadig hovedformålet for alverdens udvikling af energiteknologi.

Alle komplekse systemer (IT-systemer, organisationer, teams) kan lade sig inspirere af den 2. termodynamiske lov. Tanken om entropi, hvor energien siver ud og omdannes til utilgængelige energiformer, kan bruges i praksis til at skabe en modsatrettet bevægelse: en tilførsel af negativ entropi eller NegEntropi (ja, det er liiiiiidt langhåret).

Robert Karasek peger på behovet for en NegEntropi ”pumpe” for at forebygge stress; en mekanisme der pumper energi ind igen, for at modvirke energiens bevægelse mod entropi.

Et konkret eksempel på en NegEntropi pumpe er ærlig, venligt ment feedback fra folk der ved hvad de taler om (vores ”loving critics”).

Selv under normale omstændigheder kan ærlig feedback være svær at få. Vi er tilbøjelige til at tie stille når vi har information der kan give andre ubehag. Vi vælger den lette udvej. Dette gælder dog især i direkte samtale –vi deler gerne den ubehagelige information med andre end netop den person eller det team, det vedrører.

Når vi arbejder på distancen, kræver det ekstra opmærksomhed at give og modtage ærlig og redelig feedback. Der er nærmest kun en ting der er sikker i disse lock-down-tider: vi kommunikerer for lidt! Vores viden om hvordan vi virker på andre bliver mere diffus på distancen, og uden denne viden øges entropien – energien siver over i andre former og bliver utilgængelig.

Udgivet den

Hjælpsomhed dæmper stress

Opmuntrende at se den kreativitet, energi og hjælpsomhed, der for tiden udfoldes overalt. Vi hjælper hinanden og forventer ingen anden belønning end: at gøre gavn, at gøre en forskel, at føle at vi handler. Sociale medier faciliteter kontakten mellem hjælperne og de hjulpne; man kan ikke undgå at blive i virkelig godt humør af de mange historier.

Hjælpsomhed viser sig ofte samtidig med generelt forhøjede niveauer af stress og angst, f.eks. i den nuværende krise men også efter terroraktioner eller naturkatastrofer; og mange der er direkte involveret i at yde hjælp fortæller, at deres stress/angst føles mindre påtrængende når de hjælper andre.

Forskningsresultater fra forsøg med både dyr og mennesker viser (overraskende), at stress kan forøge vores evne til omsorgsfuldt samarbejde. Vores evner for medfølelse, at lytte til andre, at give følelsesmæssig støtte, bliver ganske enkelt bedre i tider med stress.

Kan det nu passe? Vi har lært at stress skaber vrede, angst, fysisk sygdom, aggressiv adfærd og mange andre ting. Det er sandt, og i alvorlige tilfælde er angst og stress en sag for lægen.

Men menneskets repertoire af stressreaktioner rækker ud over ”fight-or-flight”.  Både mænd og kvinder kan i stressede situationer ses at blive mere tillidsfulde, gavmilde og villige til at risikere deres eget velbefindende. Impulsen til at forbinde sig med andre er også en naturlig stressreaktion.

Fra evolutionens hånd er denne reaktion en gave til vores afkom, en biologisk tilstand der undertrykker vores egne overlevelsesinstinkter, gør os frygtløse og skaber håb. Neurologisk påvirkes vores hjerne gennem frigivelse af oxytocin, dopamin og serotonin – stoffer der associeres med empati, belønning og intuition. Vi bliver mere sociale, modige og smarte.

Og reaktionen kan aktiveres af os selv: når vi hjælper andre. At hjælpe andre er derfor ikke kun godt for modtageren, for giveren er det også en overraskende effektiv måde at reducere angst og stress.

Et aktivt valg af gavmildhed giver adgang til en særlig form for ukuelighed, og forebygger følelsen af at være overvældet og alene.

Endnu en grund til at hjælpe hvor man kan.