Udgivet den

”Ha! Hun kan jo ikke engang tale…”

Nej, DET tænker vi ikke om småbørn! Vi jubler når de lærer nyt: at tale, gå, sidde stille i timerne osv osv osv.

Hjernens millioner af neurale forbindelser udvikles med raketfart når vi er små, og udviklingen standser ikke blot fordi vi bliver voksne. Hjernen omdanner sig selv, udvikler nye celler og både skaber og afvikler forbindelser, i takt med at vi lærer nye færdigheder eller gør nye erfaringer.

Det ER muligt at lære en ”gammel krikke” nye tricks, vi har evnen til at forandre os igennem hele livet. Men betingelserne – herunder en stærk motivation og et nogenlunde stressfrit miljø – skal være i orden.

For det lille barn er motivationen til at lære at tale åbenbar og direkte forbundet til overlevelse. Målsætningen er ikke at udvikle et flot vokabularium og en fejlfri udtale. Men pludrelyde og gentagelser skaber umiddelbar kontakt, efterhånden udvikles et sprog.

Når vi sætter mål for vores egen udvikling, uanset om det er en ny konkret færdighed eller et mere personligt ønske om en ændret adfærd, er det helt centralt at vi motiveres som det lille barn: mod konkrete handlinger vi kan gøre her og nu – valg vi kan træffe, prøvehandlinger vi kan gennemføre.

Men først og fremmest: Vi må tro på at forandring er mulig! Problemer med trivsel, usikkerhed om karrierevalg, dårlige relationer, konflikter, mangel på overskud – med en fokuseret indsats kan tingene forandres.

I vores arbejdsliv motiveres vi typisk af meget overordnede mål uden anvisninger på handlinger der understøtter opfyldelsen. Vi kan f.eks. have mål for omsætning, en bestemt score på medarbejdertilfredshed, konvertering af besøg til salg osv osv.

Jeg har selv i en del år arbejdet med strategisk salg, megadeals med store indsatser hvor et bid team kunne arbejde et helt år på et enkelt salg. Vores mål var noget i stil med ”vind profitabel forretning for $200m/år”.  

Uanset hvor let forståelige disse mål er, er de ikke hjælpsomme til at understøtte personlig udvikling men sniger sig alligevel ofte ind, f.eks. som ”Løbe et marathon”, ”Tabe 10 kg”, ”Blive forfremmet”.

Hvad ville være mere hjælpsomt: ”Løbe 3 gange om ugen”, “Vælge en sund frokost”, “Opsøge feedback ofte”.

Personlig udvikling og vækst, herunder ændring af vaner og livsstil, kræver, at vi anerkender at vores udvikling aldrig er afsluttet. At vores intelligens og færdigheder ikke er støbt i cement, men noget vi hele livet arbejder med, evaluerer og arbejder med igen.

De første overvejelser om, hvor man gerne ”vil hen” med sin udvikling, bliver meget vigtige – vigtigere end målstregen! For en ting er at ønske en forfremmelse, men hvad skal der egentlig til! Hvor er der konkrete behov for ændringer, hvordan komme i gang?

For mig personligt var overgangen fra strategisk salg til arbejdet som erhvervspsykolog forbundet med et kolossalt skift i mindset: fra økonomiske, vind-eller-forsvind-mål til: at lykkes med at identificere fokusområder og styrkepositioner, at skubbe tingene i den rigtige retning.

Med bittesmå skridt, masser af prøvehandlinger og evigt fornyede neurale forbindelser.

Udgivet den

Supermennesker har også følelser

Foto credit: Claus Fisker/Ritzau Scanpix

Det kan være svært at holde masken, selv for den mest professionelle. Blev du også rørt over Viktor Axelsens tårer?

Han talte om venskaber: hvor vigtige de er, og hvordan man er en god kammerat. Netop hjemvendt, med guldmedaljen om halsen i sin hjemby Odense. Med familien omkring sig, og en hel lykkelig by der hyldede ham. Der kom vandbrillerne på.

Vi er mennesker. Ikke hævet over naturen, og ikke adskilte, vidt forskellige, eksistenser, afhængig af om vi er på job eller ej. Vi bærer altid nervesystemet med os, hensigtsmæssigt designet og forfinet gennem millioner af år, til at signalere gennem følelser.

Følelsesudbrud er kraftfulde, og kan være en skræmmende oplevelse. Det ændrer ikke på, at de forekommer, vi gør bare ALT, hvad vi kan, for at føle noget andet hvis følelsen ikke lige ”passer ind”. Det har vi lært gennem vores opvækst, hvor mange har ikke hørt fex. ”Det er da ikke noget at være ked af” – ??

At tvinge kroppen til at føle noget andet er nærmest umuligt, og langt mere besværligt end blot at lade følelsen drive over.

En følelse opstår, flyder igennem kroppen og klinger ret hurtigt af, og et er et ret uspecifikt og ”grovkornet” signal. Følelser er fysiske, noget vi mærker i kroppen. Den samme følelse af uro opstår ved højdeskræk, nyforelskelse og når du skal have/give negativ feedback.  

Følelsesudbrud kan også være ekstremt virkningsfulde og på et sekund skabe en tæt forbindelse mellem mennesker.  Det skete i Axelsons tilfælde; et supermenneskes troværdige sårbarhed.  Jeg elskede hvert sekund.

Tårer på jobbet bør reserveres til de helt særlige lejligheder, som denne. I andre situationer er værdier en bedre guide, se denne post for mere.

Udgivet den

Negativ feedback uden stress?

Du kender helt sikkert følelsen – den lette uro, der ledsager negativ feedback. Det er ubehageligt både  at give og modtage negativ feedback, og reaktionen, der er helt normal, hænger sammen med et forhøjet stressniveau.

En fysiologisk stressreaktion kan føre alverdens sygdomme med sig, hvis den fortsætter for længe. Men et særligt aspekt ved stress omtales sjældent. Og dette aspekt viser sig med også ved kortvarig påvirkning: stress umuliggør indlæring.

Stress giver ”tunnelsyn”.  Vi har svært ved at reflektere og sætte en situation i perspektiv, evt tænke tilbage på andre tilsvarende situationer hvor vi har fundet en god løsning. Tunnelsyn giver hjernemæssigt effektive (dvs hurtige), men temmelig ureflekterede reaktioner.

Dvs hvis du skal aflevere negativ feedback hvor du ønsker at modtageren rent faktisk lærer noget af den (og hvornår ønsker man ikke det?) skal du gøre en aktiv indsats for at reducere stress i situationen. Ellers risikerer du at din feedback er spildt.

Det handler ikke om en blød lænestol og wellness-musik, men om struktur, forberedelse og et balanceret budskab. Undgå at det bliver til en diskussion om modtagerens generelle eksistens eller personlighed – hold dig til observerbare forhold, og hjælp modtageren til indlæring ved at rammesætte feedbacken på en hjælpsom måde-

Først må du gøre dig umage med at identificere den konkrete kontekst/situation, hvor du ser problematisk adfærd. Undgå generel personkarakteristik (”jeg synes du er uengageret”), sig i stedet fex: ”i vores mandagsmøder ser jeg sjældent at du stiller spørgsmål eller kommer med forslag”.

Du må også beskrive den problematiske adfærd: ”Jeg oplever at du på mandagsmødet ofte ser ned i din telefon, somme tider hele mødet igennem”.

Til sidst må du beskrive hvordan den problematiske adfærd virker på dig. F.eks. ”Din adfærd på mandagsmøderne gør at jeg ikke ved hvad der interesserer dig. Og jeg kan føle at du ikke er engageret i vores projekt.  Er der noget jeg overser?”.

Du kan tænke på en SAV: Situation, Adfærd, Virkning.

SAV-strukturen giver modtageren en chance for at lære nyt og ændre adfærd, ud fra anvisninger du selv giver som en del af din feedback (i dette tilfælde: deltag aktivt, lad telefonen ligge).

SAV tvinger feedbacken væk fra generelle personangreb – der er diffuse og ekstremt stressfremkaldende – hen imod observerbare forhold, der måske nok er ubehagelige at tale om, men ikke på samme måde uhåndgribelige og konflikt-eskalerende.

Hvis du tænker at din negative feedback ikke kan rummes i SAV-strukturen bør du spørge dig selv om den er fair, eller om du måske generaliserer på et forkert grundlag.

Helt stressfri negativ feedback er nok ikke mulig, men med forberedelse og struktur gør du en indsats for at reducere stress og skabe plads til indlæring.

Udgivet den

Træd ind i konflikten

Summen af alle betændte emner, der BURDE blive trukket frem i lyset og diskuteret til bunds, men som vi styrer udenom, kan kaldes et konflikt-underskud.

Som hovedregel vil der være flere konflikter – dvs et mindre underskud – i teams med høj psykologisk tryghed. Den psykologiske tryghed er det kulturelle fundament for at sige det nødvendige, uden frygt for repressalier fra andre medlemmer i teamet.

Underskuddet kan bestå af ”simple” konflikter, fex feedback til den kollega der altid taler for højt i telefon. Eller mere komplicerede problemer: en mødekultur hvor tankerne er andetsteds (næste møde, mobiltelefonen, den email der mangler et svar, …) Eller en tendens til at tale om problemerne med de forkerte, ikke med dem de faktisk vedrører; hvor vi måske ikke undgår emnet, men slipper for modstanden.

Modstanden i en konflikt er det der føles som ubehagelig friktion. Friktion opstår mellem mennesker, ikke mellem sager/fagområder/afdelinger. Træning i at træde ind i en konflikt består i tilvænning til ubehaget, meget lig den træning man skal igennem for at overkomme andet ubehag eller frygt: exposure, exposure, exposure.

Den konstruktive konflikttilvænning sker på en måde hvor andre ikke lider overlast (selvfølgelig!), og hvor konflikten er velbegrundet. Målet er at nedbringe konfliktunderskuddet, IKKE at gøre arbejdspladsen til en slagmark.

Vi kan som enkeltpersoner gøre en indsats for at forbedre kulturen på dette vigtige område. Det er godt for fællesskabet, for produktiviteten og innovationen, og vores personlige kompetencer styrkes.

Jeg har tidligere foreslået at stille spørgsmål til datagrundlag for udsagn, der præsenteres som fakta.

Her kommer en øvelse mere: Udforsk et underbelyst aspekt.

Uanset hvad der diskuteres, kan der opstå tunnelsyn, altså tendensen til at se tingene fra en (typisk, egen) synsvinkel.  Foreslå en anden vinkel, og prøv diskussion af derfra. Tag gerne udgangspunkt i det I nu engang er enige om, men stræk enigheden lidt, fex ”God plan. Hvordan får vi også løst […….]?”

Eksempel: I aftaler at jobansøgere have besked om de kaldes til samtale indenfor to uger. Du siger fex: ”Det er et godt mål. Hvordan løser vi de situationer, hvor fristen ikke kan overholdes?”

Eller: Jeres interne nyhedsbrev har hidtil været skrevet på skift af hver afdeling, en praksis I aftaler at ændre så marketing er fast pennefører. Du siger fex: ”Det forenkler jo processen en hel del. Hvordan hjælper vi marketing med at have relevant information, så nyhedsbrevet bliver ved med at være spændende at læse?”

Eller: I aftaler at nye medarbejdere skal stå for sommerfesten. Du siger fex: ”Det vil være en rigtig god måde at lære en masse mennesker at kende. Hvad gør vi de år, vi ikke har nye medarbejdere?”

Efterhånden som du får indarbejdet strukturen – og hele tiden holder målet for øje: at forbedre ideer, ikke skyde dem ned – bliver den nemmere at træde ind i, og forblive i.

Denne øvelse kræver at du har blik for det manglende perspektiv, og er en tak sværere end den forrige.

Strukturering af træning giver altid de bedste resultater; du kan f.eks. øve dig i lige uger, eller den første uge i hver måned. Skriv det ned!

Go’ fornøjelse 😊

Udgivet den

Post-its

Den lille papirlap med lim på kanten har længe været fast del af konsulentens værktøjskasse. I begyndelsen som en (overvurderet) gimmick, nærmest som om selve brugen af post-its beviste at mødet var dynamisk, engagerende og resultat-skabende. En lille farverig bekræftelse af fordommen om konsulenter der siger, at de er varm luft, men i flot indpakning.

Nu, når jeg fordeler bunker med post-its på gruppernes arbejdsborde i en workshop, kan jeg da godt se de himmelvendte øjne på enkelte deltagere: ”Suk, nu igen……” Men, efter flere end 30 år i tech-branchen og med tusindvis (!) af møder og workshops bag mig, har jeg STADIG ikke set et værktøj der slår post-its.

Gruppearbejde er ingens yndlingsaktivitet. Hierarkier og asymmetriske magtrelationer kan ikke lægges til side, og oveni dem kan man lægge personlige tendenser til at tale/lytte for meget/lidt. Hvis alle i gruppen skal bidrage, skal rammerne og værktøjet understøtte det, det kommer IKKE af sig selv.

Jeg synes det er hensigtsmæssigt at opdele gruppearbejde i individuelle og fælles faser, og bringer et eksempel fra workshop om psykologisk tryghed i det følgende. Arbejdsopgaven for grupperne i eksemplet er at forbedre psykologisk tryghed på det faste ugemøde.

Først kommer der en fase med individuelt arbejde – i stilhed og indenfor en klart defineret tidsramme. Individuelt arbejde er velegnet til at generere udsagn til senere prioritering og diskussion, og formatet giver tid og ro til at tænke sig om hver især. Opgaven er at finde faktorer der hæmmer den psykologiske tryghed, konkret: at skrive svar på det fælles spørgsmål: ”Hvilke aspekter af ugemødet hæmmer den fælles psykologiske tryghed?”  Et svar pr postit, så mange som muligt.

Så kommer en kort fase med fælles arbejde: de individuelle bidrag sorteres og der er afstemning om hvilke hæmmende faktorer der er vigtigst at gøre noget ved. Resultat af denne fase er et antal udsagn, udviklet og valgt af HELE gruppen, ikke blot af deltagere der er særligt velformulerede eller højt rangerede.

Så skal der igen arbejdes individuelt! Denne fase tager længere tid og genererer et VÆLD af forslag til hvordan man kan afhjælpe de hæmmende faktorer. Hver deltager skriver for sig selv, og listen må gerne være FOR lang, dvs så lang at forslagene reelt bliver fjollede eller meningsløse; dels fordi det er morsomt, men også for at komme hele vejen rundt. Det individuelle arbejde afsluttes med et par minutter hvor hver deltager selv vælger de bedste ideer fra egen liste og – skriver de udvalgte på post-its.

Gruppearbejdet har nu varet i en halv times tid, og indtil nu har der det meste af tiden været helt stille…….

Den sidste fælles fase involverer afstemning – de bedste ideer vælges ud – og så: diskussion og yderligere detaljering. Gruppearbejde som det plejer at være! Men på et demokratisk arbejdsgrundlag, og med dokumentation for hele processen til rådighed.

Der er brugt mange post-its, og det er en tilfredsstillelse for alle deltagere at se på både de kasserede – en bunke ideer der var gode, men ikke gode nok og i sig selv bevis for at gruppen har knoklet – og de udvalgte, med masser af stemmeprikker!

Kunne man bruge andet end post-its til dette arbejde? Helt sikkert! Og jeg er klar over at der findes online platforme der giver en glimrende postit funktion. Men de farverige lapper er skønt pålidelige, et low-tech arbejdsredskab der effektivt bygger bro mellem individuelle refleksioner og fælles løsningsudvikling.

Læs mere om workshop om psykologisk tryghed her.

Udgivet den

Den allervigtigste kollega

Der er næppe en kollega vi har større forventninger til – på godt og ondt – end vores nærmeste leder. Målinger viser, at vores forhold til lederen har fire gange så stor betydning for arbejdslysten som forholdet til øvrige kolleger. At lede mennesker er et stort ansvar, uanset organisatorisk niveau.

Lederrollens forandring skrives og tales der rigtig meget om: øget kompleksitet og hastighed i forandringer, hybride arbejdsformer, generationsforskelle, stress, forventninger om inddragelse, osv. Det giver god mening at interessere sig for ledelse, og at udvikle de områder der trænger til det: medarbejdere med dårlig arbejdslyst skifter dobbelt så ofte job og har i gennemsnit 12 sygedage mere om året.

Men hvordan kommer man i gang? Og hvordan vælger man de områder der skal gøres noget ved?

GAIS er et værktøj til måling af trivsel og arbejdslyst. Værktøjet giver mulighed for en tilbundsgående undersøgelse af hvordan medarbejderne oplever de vigtigste aspekter ved ledelse:

  • Inddragelse og frihed
  • Opmærksomhed og feedback
  • Mening og retning
  • Lederen som rollemodel

I kan selv bruge værktøjet, og I kan vælge at få hjælp fra en som mig, også til at finde ud af hvordan I kommer videre når resultaterne foreligger.

Som inspiration, og som introduktion til hele det univers af forskning og teknologi der ligger bagved GAIS, kan I gratis downloade rapporten Når Ledelse Skaber Arbejdslyst.

Denne post er ikke reklame, jeg er ikke affilieret med GAIS/Krifa og har selv betalt min certificering.

Udgivet den

Sparring – hvordan?

Hvad handler sparring om og hvordan foregår det?

Eva, nyudnævnt afdelingsleder med personaleansvar på et team med ca 20 medarbejdere, har beskrevet en situation der har gjort hende ked af det og flov: pga ressourcesituationen i den virksomhed hvor hun arbejder, har hun indvilget i et kortvarigt udlån af en medarbejder til en anden afdeling.

Medarbejderen siger ok, og den modtagende afdeling (der tilfældigvis også har en nyudnævnt leder, Morten) er glade for en hjælpende hånd.

Et sted på vejen mistes den vigtige information, at medarbejderen tidligere har været langtidssygemeldt med stress.

Medarbejderen indgår i planlægning af arbejdet helt som sine midlertidige kolleger.

Arbejdsopgaverne i Evas og Mortens afdelinger er nærmest identiske, kun lokationen er en anden. Morten går derfor ud fra at introduktion og oplæring kan springes over.

Medarbejderen er allerede på første dag meget presset og kontakter – ikke Eva, men Evas forgænger, der giver Morten en kæmpe ”balle” over telefonen.

————–0————–

Eva: Morten er selvfølgelig helt vildt gal på mig fordi jeg ikke havde givet besked om den gamle sygemelding….og min forgænger er vist heller ikke så imponeret over mig. Jeg er bare så flov.

Mig: Hvad kunne du have gjort anderledes?

Eva. Jeg kunne jo have orienteret Morten om medarbejderens særlige følsomhed…

Mig: Ja, hvad ville det have betydet?

Eva: Morten ville synes jeg var et pylrehoved!

Mig: Ok. Har Morten tidligere givet dig indtryk af at han synes du er et pylrehoved?

Eva: Nej, ikke direkte….

Mig: Ok. Du kan ikke være sikker på han synes du var et pylrehoved, men det er selvfølgelig en mulighed. Kunne du forestille dig andre måder han kunne reagere på?

Eva: Ja, selvfølgelig. Han ville jo nok have været glad for at vide at han skulle give medarbejderen lidt ekstra tid…..

Mig: Ok, hvis medarbejderen havde fået ekstra tid til opgaverne, så var udlånet gået bedre?

Eva: Ja, det er jeg ret sikker på.

Mig: Jeg tror du har ret i at Morten ville være glad for den information. Hvad tænker du at gøre nu?

Eva: Jeg ved det virkelig ikke. Alle er sure på mig. Medarbejderen, Morten og min forgænger…..

Mig: Ja, det er må være ubehageligt for dig. Men lad os tale om de tre relationer en ad gangen. Hvilken af de tre er den allervigtigste for dig i din nuværende situation?

Eva: Ja, i virkeligheden er det jo nok Morten. Vi var på ledertræning sammen og blev udnævnt næsten samtidig. Det har været så skønt at have en at tale med om alle de nye opgaver, også selvom han kan have tendens til at være lidt selvhævdende. Han er faktisk normalt ekstremt pålidelig, og har mange gange været en god ven også selvom vi konkurrerede ret hårdt om forfremmelsen.

Mig: Jeg er helt enig i at Morten vil være vigtig for dig også fremadrettet. Hvilke muligheder har du for at genoprette eller forbedre jeres relation?

Eva: Jeg kan give ham en undskyldning……

Mig: For hvad?

Eva: For ikke at have orienteret ham om medarbejderens følsomhed, selvfølgelig!

Mig: Jeg kan godt se at du begik en fejl ved ikke at orientere om det, og det havde konsekvenser for både medarbejderen, Morten og dig. Men Morten var også hurtig til at konkludere at medarbejderen kunne klare sig uden introduktion.

Du nævnte at han ville sige du var et pylrehoved, og det virker jo som om du ikke føler dig 100% respekteret af ham. Er det rigtigt forstået?

Eva: Ja det er rigtigt forstået. Han har MEGET travlt når jeg skal have fat på ham. Vi taler ofte sammen om løst og fast, men hvis jeg har brug for hans hjælp eller opmærksomhed er han svær at fastholde bare i to minutter.

Mig: OK…. hvordan kunne du gribe det an, hvis målet er at du og Morten skal undgå at stå i en situation som denne fremover?

Eva: Den er svær……..

Mig:  Ja. Fejl er helt uundgåelige, men det er stadig ret tabubelagt at indrømme dem eller at stå ved at man ønsker at lære af dem.

Eva: Ja mon ikke….

Mig: Som jeg ser det, er der ikke meget godt at sige om denne fejl – den bringer ikke ny viden frem, I har ikke ligefrem opfundet penicillinet, I har bare haft lidt for travlt i jeres kommunikation. Og I har formodentlig allerede firma-HR-processer der beskriver vilkår osv omkring udlån af medarbejdere.

Eva: Ja.   

Mig: Og alligevel vil jeg opfordre dig til at tænke i struktur, hvis du ønsker en forandring.

Eva: Sig ikke ordet struktur, der er rigelig faste møder i forvejen…

Mig: Jeg tror ENORMT MEGET på forandring uden faste møder! Men ikke uden struktur.

Eva: Hmmm. Jeg tror ikke jeg ved hvad du mener.

Mig: En struktur kunne f.eks. være reminder til dine og Mortens samtaler, uanset om det er om løst og fast eller om mere alvorlige emner. En form for ekstra agendapunkt som du altid husker at få med. For eksempel: ”Har du andet vi bør tale om” Eller ”Er du helt enig i det vi lige har aftalt, eller er der har du reservationer du ikke har fået nævnt”. Eller ”Kan jeg hjælpe dig med noget udover det vi har talt om”. Du skal være forberedt på at kæmpe for det!

Men en struktur kunne også være en aftale om at drikke en kop kaffe sammen den første mandag i hver måned.

Det der er vigtigt, er at dit ønske om forandring får en konkret form som du kan huske, og som du evt kan ”klistre på” noget der sker i forvejen: et ekstra agendapunkt hver gang du taler i telefon med Morten er nemt at huske. Et kaffemøde på en dag hvor I i forvejen er på samme lokation er også nemt at huske. Det øger simpelthen chancen for at det kommer til at ske.

Forstår du nu?

Eva: Ja. Jeg tror bedst jeg kan lide ideen om et fast kaffemøde, det andet er for formelt og unaturligt for mig. Og vi er alligevel fysisk samlet hver anden måned.

Mig: OK. Så du har nu et par komponenter til en snak med Morten:

  • en undskyldning
  • et ønske om at lære mest muligt af den fejl der blev begået i forhold til medarbejderudlån – som har fået dig til at tænke at I måske skipper vigtig information pga hverdagens travlhed
  • et forslag om at I ses over en kop kaffe hver gang der er ledermøde så I får talt jævnligt sammen

Eva: ja, det er vel det.

Mig: Hvornår tager du den snak med Morten?

————–0————–

Sparring er nede på jorden og tæt på din hverdag.

Vi finder handlemuligheder og ressourcer, og du bliver motiveret til at handle på den forandring du ønsker. Du kan tale om og gennemspille hverdagssituationer og blive mindet om hvad der er vigtigt for dig.

Jeg spekulerer ikke i dine motiver og spørger ikke hvorfor.

Se mere om sparring her.

Udgivet den

Ønsker du at blive bedre til konflikter – så øv dig

Sportsmetaforer, hvor hele holdet ”trækker i samme retning”, er på vej ud. Og forståelse for vigtigheden af psykologisk tryghed, hvor alle i teamet tør udtale kritik uden frygt for repressalier, på vej ind. Men der er lige et par forhindringer. Hvordan kommer man i gang med at sige noget kritisk, når man har lært hjemmefra at det er uhøfligt? (Udtrykket ”lært hjemmefra” må gerne tages bogstaveligt, der er tale om dybt indlejrede mønstre)

At undgå produktiv konflikt holder forretningen tilbage og skader teamets præstationsevne. Konflikter er ikke i sig selv DÅRLIGE for en arbejdsplads – de er en helt fundamental DEL AF en arbejdsplads.

Men ofte ønsker vi at undgå dem, friktion føles ubehageligt…..

Men øvelse gør mester, også når det gælder konflikthåndtering.

Denne lille konflikthåndteringsøvelse træner robusthed overfor følelsen af friktion. Praktiseret jævnligt styrker den tillid og psykologisk tryghed.

Hvis du leder et team, kan du foreslå alle i teamet at deltage eller blot annoncere at du ønsker dig at blive bedre til konflikthåndtering og derfor gennemfører en øvelse. At være åben omkring det viser sårbarhed, og bidrager til teamets tillid til dig med langt større effekt end team-middage eller (alt for) private betroelser.

Øvelsen introducerer et lavt konfliktniveau; en lillebitte øgning af spændingen. Det er ikke farligt – du vil opleve at ubehaget aftager hurtigt.

Øvelsen er ganske enkel: I en diskussion om et hvilket som helst emne, hvor en deltager præsenterer information til støtte for sit synspunkt, spørger du om grundlaget for denne information.

For eksempel: En kollega foreslår at målrette en online-kampagne for produkt X til jeres 10% største kunder, fordi denne kundegruppe er mere digitalt kompetente. Du spørger: hvad baserer du antagelsen om deres digitale kompetencer på?

Eller: en kollega foreslår at gennemføre en trivselsmåling efter sommerferien, da folk så vil se på spørgsmålene med friske øjne. Du spørger: på hvilket grundlag baserer du antagelsen om at folk vil have friske øjne efter sommerferien?

Eller: en kollega mener I skal udgive jeres online materiale på engelsk ud over dansk, da I så vil kunne tiltrække et engelsktalende kundesegment. Du spørger: hvad baserer du antagelsen om, at der er et engelsktalende kundesegment der er relevant for os, på?

Du kan godt se mønsteret, ikke? Det er ikke en øvelse i at skyde forslag ned, men I at udfordre underliggende antagelser. Hvis du konsekvent stiller spørgsmål til datagrundlaget er du sikker på at ingen føler sig ”jagtet”. Alle omkring dig bliver bedre til ikke automatisk at acceptere de informationer de får.

En lille, produktiv konflikt hver gang.

Udgivet den

Tænker du på nyt job?

Det er vist de færreste der jævnligt reflekterer roligt over tilværelsen. Som regel skal der en pause fra hverdagen til, eller en ydre anledning: årstidernes skiften, begivenheder i vennekreds eller familie, børnefødsler eller andre påmindelser om at årene går.

For de fleste er sommerferien året længste pause fra jobbet. Der kan gå en uges tid før det rigtig kan mærkes. Roen breder sig. 

Jobindex fortæller at de fleste skifter job i august. Helt op til hver femte lønmodtager ønsker sig nyt job efter at have tænkt over det i ferien, mere end en tredobling af ”baseline”. Mønsteret gentager sig, dog i mindre grad, ved nytårstid. Måske ikke overraskende.

Når vi er i ro, får vi færdigheder der undertrykkes når vi er ”i uro” (for at undgå ordet stress! Jeg mener IKKE stress, men blot den arbejdsbelastning der fjerner os fra at være ferieafslappede). I ro kan vi være sociale og kærlige, og vi kan se nuancerne. Vi er bedre til at huske alt det vi har lært. Gode forudsætninger for personlig refleksion; ting kommer op til overfladen og kan ses i al deres flertydighed.

Den sidste tid af ferien, måske hele den sidste uge, kan uroen melde sig igen:

”Gid jeg ikke skulle tilbage. Min chef sætter ikke pris på mig. Min løn er dårlig og arbejdsbelastningen for høj og for uforudsigelig. Arbejdspladsen ligger et trist sted, og er i det hele taget ikke særlig hyggelig. Jeg kan ikke se fremtiden for mig i dette job.”

Alle disse argumenter kunne kaldes ”VÆK FRA”.

Selvfølgelig er det bedre hvis man kan finde et job hvor ”HEN TIL” er på plads: arbejdspladsen og din rolle er i overensstemmelse med dine værdier. Du ved du mestrer arbejdsopgaverne og vil blive værdsat efter fortjeneste, og arbejdsbelastning og løn er noget der aftales i fair og åben dialog. Du vil være stolt af dette nye job, og jobskiftet vil give dit arbejdsliv mere mening.

Men – det kan være utrolig svært at udtrykke hvad man gerne vil og er god til. Hvilke værdier der er de vigtigste. Hvilke egenskaber den gode chef, og de gode kolleger, skal have.

Og så bliver man et let fristet af ”honningkrukker”. Du kan have særligt efterspurgte kompetencer der gør at du føler dig ombejlet, og fristelsen kan være stor til at tage headhunterens/ den nye arbejdsplads’ / personen i dit netværks’ ord for gode varer: ”Dette job er lige dig”.

Måske er det nu skal have forandring, måske er der flere muligheder i at blive. Under alle omstændigheder opfordrer jeg dig til at blive klog på hvad der er vigtigt for dig.

Hvis du oplever at det er svært at komme til at tale om – at du måske bliver afbrudt for hurtigt med konkrete forslag – så overvej sparring. Du får lov at tale ud og vi fokuserer på din vinkel på verden.

Foto af Saulo Mohana på Unsplash

Udgivet den

Igang med psykologisk tryghed

Alle taler om det, og alle vil også gerne gøre noget ved det: psykologisk tryghed! En kultur, hvor alle tør udtale bekymring, kritisere, begå fejl (og stå ved det!) og være åbne omkring usikkerhed.

Er du i tvivl om hvordan I skal begynde?

Denne nye workshop hjælper jer i gang som et team. Jeres forståelse af fejl nuanceres og I hører om den magiske virkning af Stærke Spørgsmål. Vi kommer også forbi ikke-morsom humor. Arbejdet tager udgangspunkt i jeres konkrete virkelighed.

Det tager ca to timer, og I forlader workshoppen med viden om hvor der er brug for bedre psykologisk tryghed og ideer til, hvordan den kan fremmes.

Arbejdet forløber i skift mellem oplæg, individuelt arbejde og gruppearbejde. Det er aktivt, konstruktivt, sjovt og hårdt.

Henvender sig til alle teams/grupper på mellem 5 og ca 40 personer.

Mest effektiv når alle er fysisk til stede.

På dansk eller engelsk.